Modelling im NLP: in sechs Schritten von einem Vorbild lernen, mit Beispiel und Übung

In fast jedem Team gibt es jemanden, der eine bestimmte Sache auffallend gut kann. Die Kollegin, deren Besprechungen pünktlich enden und trotzdem eine Entscheidung bringen. Der Kollege, der einem verärgerten Kunden so lange zuhört, bis der wieder ruhig spricht. Fragt man die beiden, wie sie das machen, kommt meist ein Schulterzucken. Modelling ist der Versuch, diesen Teil trotzdem herauszubekommen und so aufzuschreiben, dass Sie ihn selbst üben können.

Dieser Beitrag zeigt den Ablauf in sechs Schritten, ein durchgespieltes Beispiel aus dem Berufsalltag und eine Übung, für die Sie eine Stunde und einen Gesprächspartner brauchen. Am Ende steht, was die Methode nicht leisten kann. Die Personen im Beispiel sind erfunden.

Was Modelling im NLP bedeutet

Modelling heißt im NLP, genau zu beobachten und zu erfragen, wie ein Mensch etwas besonders gut macht, und daraus eine Beschreibung zu gewinnen, die andere ausprobieren können. Die Sätze und Gesten des Vorbilds sind dabei der leichtere Teil. Gesucht ist vor allem, was von außen niemand sieht, also worauf der Könner achtet, was er sich in dem Moment sagt und woran er merkt, dass ein Schritt fertig ist. Die kurze Begriffserklärung finden Sie im Lexikoneintrag Modelling.

Woher Modelling kommt

NLP ist selbst aus Modelling entstanden. Anfang der 1970er-Jahre arbeiteten Richard Bandler, damals Student, und John Grinder, Assistenzprofessor für Linguistik, an der University of California in Santa Cruz. Sie untersuchten, wie drei Therapeuten mit ihren Klienten sprachen. Es waren Fritz Perls, Mitbegründer der Gestalttherapie, die Familientherapeutin Virginia Satir und der Psychiater Milton H. Erickson. Perls war 1970 gestorben, seine Arbeit kannten die beiden aus Aufnahmen.

Aus der Arbeit von Perls und Satir entstand das Meta-Modell der Sprache, eine Sammlung von Klärungsfragen. Bandler und Grinder veröffentlichten es 1975 im ersten Band von The Structure of Magic. Im selben Jahr erschien der erste Band von Patterns of the Hypnotic Techniques of Milton H. Erickson, aus dem das Milton-Modell hervorging. 1976 folgte Changes with Families, das die beiden zusammen mit Satir schrieben.

Später haben andere die Methode ausgebaut. Robert Dilts beschrieb ab 1994 in den Bänden von Strategies of Genius, wie Walt Disney, Mozart oder Albert Einstein vorgegangen sein könnten. Er stützte sich auf Briefe, Notizen und Berichte, beobachten konnte er keinen von ihnen. 1998 erschien sein Buch Modeling with NLP. John Grinder und Carmen Bostic St Clair beschrieben 2001 in Whispering in the Wind ein Vorgehen, bei dem der Lernende das Verhalten des Vorbilds zuerst übernimmt, ohne es zu erklären, und es erst danach ordnet.

Die Geschichten aus der Gründungszeit stammen fast alle von den Beteiligten selbst. Wie genau Bandler und Grinder damals vorgingen, lässt sich deshalb nur aus ihren eigenen Darstellungen erschließen.

Modelling in sechs Schritten

Der Ablauf folgt dem, was in NLP-Ausbildungen üblich ist. Er funktioniert für kleine Fähigkeiten besser als für große. Verhandlungsführung als Ganzes modelliert niemand in einer Woche. Den Moment, in dem jemand einen Preisnachlass ablehnt, ohne dass das Gespräch kippt, schon eher.

1. Fähigkeit und Vorbild wählen

Beschreiben Sie die Fähigkeit als Situation mit Ergebnis. „Gut präsentieren" ist zu weit. „Nach einer kritischen Rückfrage im Vortrag den Faden wiederfinden" können Sie beobachten. Das Vorbild sollte die Sache regelmäßig gut machen, ein einzelner Glückstreffer taugt nicht als Vorlage. Und es sollte bereit sein, sich eine Stunde lang ausfragen zu lassen.

2. Beobachten

Sehen Sie dem Vorbild in echten Situationen zu, am besten zwei- oder dreimal. Schreiben Sie auf, was es sagt und tut und in welcher Reihenfolge. Deutungen lassen Sie weg. „Sie lehnt sich zurück und wartet etwa drei Sekunden" ist eine Beobachtung. „Sie wirkt souverän" ist schon eine Deutung. Im NLP heißt diese genaue Wahrnehmung Kalibrieren.

3. Erfragen: Strategie, Überzeugungen, Körper

Danach fragen Sie nach dem Teil, den Sie nicht sehen konnten. Sprechen Sie dabei über eine bestimmte Situation, die erst kurz zurückliegt. Die allgemeine Frage „Wie machst du das?" bringt allgemeine Antworten.

• Strategie. Was haben Sie als Erstes bemerkt? Was haben Sie sich gesagt? Woran haben Sie gemerkt, dass Sie weitermachen können? Die Abfolge solcher inneren Schritte heißt im NLP Strategie. Ihr Gerüst aus Prüfen und Handeln beschreibt das TOTE-Modell.
• Überzeugungen. Was muss für Sie in so einem Moment wahr sein? Was wäre ein schlechtes Ergebnis? Hier zeigen sich Annahmen, die das Verhalten tragen, etwa „Eine kritische Rückfrage heißt, dass jemand zugehört hat".
• Körper. Wie stehen oder sitzen Sie dabei, wohin schauen Sie, wie atmen Sie? Vieles davon weiß das Vorbild selbst nicht. Dann helfen Ihre Notizen aus Schritt zwei.

Fragen Sie auch nach dem Gegenteil. Was tun Sie in so einer Lage nie? Viele Könner können leichter sagen, was sie vermeiden, als was sie tun.

4. Selbst ausprobieren

Probieren Sie das Vorgehen so vollständig wie möglich aus, auch die Teile, die Ihnen überflüssig vorkommen. Wer früh auswählt, sortiert nach seinen eigenen Gewohnheiten aus, und gerade das Ungewohnte kann der Kern sein. Grinder und Bostic St Clair legen deshalb Wert darauf, das Vorbild zuerst ganz zu übernehmen und erst danach zu erklären. Üben Sie anfangs in einer Lage, in der wenig auf dem Spiel steht.

5. Weglassen

Sobald Sie mit dem vollständigen Vorgehen ähnliche Ergebnisse bekommen wie das Vorbild, lassen Sie ein Element nach dem anderen weg. Bleibt das Ergebnis gleich, gehört das Element nicht zum Kern. Bricht es ein, haben Sie einen wesentlichen Teil gefunden. Im englischsprachigen NLP heißt dieser Schritt testing by subtraction. Übrig bleibt ein kleines Modell, das sich leichter weitergeben lässt als eine vollständige Kopie.

6. Üben und aufschreiben

Ein Modell, das Sie einmal ausprobiert haben, ist noch keine Fähigkeit. Üben Sie die Kernelemente über einige Wochen in echten Situationen und halten Sie nach jedem Durchgang in einem Satz fest, was geklappt hat. Zum Schluss schreiben Sie die Beschreibung so auf, dass ein Kollege sie ohne Sie ausprobieren kann. Gelingt sie nur Ihnen, fehlt darin noch etwas, das Sie stillschweigend mitbringen.

Beispiel: Besprechungen, die mit einer Entscheidung enden

Das Beispiel ist erfunden. Es zeigt die sechs Schritte an einer Fähigkeit, die viele aus dem Arbeitsalltag kennen.

Sarah Brandt leitet seit einem halben Jahr ein Projektteam in einem Maschinenbauunternehmen. Ihre wöchentlichen Abstimmungen dauern regelmäßig länger als geplant und enden oft mit „Das klären wir nächste Woche". Michael Yilmaz aus der Nachbarabteilung leitet ähnliche Runden mit ähnlich vielen Beteiligten. Seine enden pünktlich, und am Schluss steht fast immer eine Entscheidung mit Namen und Termin.

Eingrenzen. Sarah nimmt sich nicht „gute Besprechungen" vor. Sie will verstehen, wie Michael einen Tagesordnungspunkt zu einer Entscheidung bringt, wenn die Diskussion im Kreis läuft.

Beobachten. Michael ist einverstanden, dass sie an drei seiner Runden teilnimmt. Sie notiert, was sie sieht. Er schreibt jeden Punkt als Frage an das Whiteboard, etwa „Liefern wir Variante B im März aus?". An einer Stelle steht er auf und schreibt die beiden Positionen, die im Raum sind, nebeneinander. Danach fragt er, wer entscheidet.

Erfragen. Im Gespräch danach fragt Sarah nach dem Moment, in dem er aufsteht. Michael überlegt eine Weile. „Wenn jemand grundsätzlich wird. Dann ist der Punkt eigentlich durch." Woran er das merkt, kann er erst beim zweiten Nachfragen sagen. Die Runde redet dann über die Produktstrategie oder darüber, wie es im letzten Projekt lief, und Variante B ist aus dem Blick. Im NLP-Vokabular wechselt das Gespräch auf eine höhere Abstraktionsebene, siehe Chunking. Zu seiner Haltung sagt er: „Eine Entscheidung mit Lücken ist besser als keine. Korrigieren können wir nächste Woche." Das Aufstehen hält er für nebensächlich.

Ausprobieren. Sarah übernimmt in zwei Runden alles. Sie schreibt die Fragen an, achtet auf den Wechsel ins Grundsätzliche, steht auf, stellt die Positionen nebeneinander und fragt, wer entscheidet. Die erste Runde endet zehn Minuten zu spät, die zweite pünktlich.

Weglassen. In der dritten Runde bleibt sie sitzen und schreibt die Positionen in das Protokoll, das alle auf dem Bildschirm sehen. Das klappt genauso. In der vierten lässt sie die Frage nach dem Entscheider weg, und die Diskussion läuft wieder an. Zum Kern gehören also das Signal, die Gegenüberstellung und die Frage, wer entscheidet. Das Aufstehen gehört nicht dazu.

Üben. Sarah nutzt die drei Elemente in den folgenden Wochen. Bei Punkten mit klarer Zuständigkeit funktioniert es. Bei einem Thema, für das im Unternehmen niemand zuständig ist, hilft die Gegenüberstellung nicht. Das ist eine Frage der Organisation und kein Fehler im Modell.

Aufschlussreich ist, wo der Gewinn lag. Whiteboard und Gegenüberstellung hätte Sarah auch einfach abschauen können. Das Signal, an dem Michael den richtigen Moment erkennt, und die Haltung dahinter hat sie erst durch das Nachfragen bekommen.

Übung: eine Fähigkeit in einer Stunde erfragen

Sie brauchen einen Kollegen, eine Kollegin oder einen Bekannten, der etwas kann, das Sie lernen wollen, und etwa eine Stunde. Es muss nichts Großes sein. Eine Kollegin, die E-Mails in drei Zeilen beantwortet, reicht als Vorbild, ebenso jemand, der in Besprechungen ruhig Nein sagt. Legen Sie Papier und Stift bereit.

1. Formulieren Sie die Fähigkeit als Situation. Ein Satz, der mit „Wenn" beginnt und ein Ergebnis nennt. Zum Beispiel: Wenn eine Anfrage außerhalb meiner Zuständigkeit kommt, lehne ich sie ab, und das Verhältnis zum Anfragenden bleibt gut.
2. Lassen Sie sich eine konkrete Situation erzählen. Die letzte, die gut lief, mit Ort und Personen. Bitten Sie darum, sie in der Gegenwartsform zu erzählen, als passiere sie gerade. Manchen fällt es so leichter, sich an Einzelheiten zu erinnern.
3. Fragen Sie die Abfolge ab. Was haben Sie als Erstes bemerkt? Was kam dann? Woran haben Sie gemerkt, dass der nächste Schritt dran war? Schreiben Sie jeden Schritt in eine eigene Zeile.
4. Fragen Sie nach Haltung und Körper. Was muss in diesem Moment für Sie wahr sein? Wie sitzen Sie, wohin schauen Sie? Und was würden Sie in so einer Lage nie tun?
5. Haken Sie bei Allgemeinplätzen nach. Auf „Das mache ich aus dem Bauch" folgt die Frage, woran der Bauch das merkt. Meist kommt dann ein Detail. Weitere Klärungsfragen stehen im Beitrag zum Meta-Modell der Sprache.
6. Spielen Sie die Situation vor dem Vorbild nach. Ein, zwei Minuten genügen. Bitten Sie danach um Rückmeldung. „So würde ich das nicht machen" ist die wertvollste Antwort der ganzen Stunde, denn dann fehlt in Ihrer Beschreibung noch etwas. Fragen Sie nach, was genau anders wäre.

Am Ende haben Sie eine Beschreibung auf einer Seite. Nehmen Sie sie in die nächsten zwei oder drei echten Situationen mit und streichen Sie, was sich als überflüssig erweist. Das ist der fünfte Schritt aus dem Ablauf oben.

Wenn gerade niemand Zeit hat, können Sie mit einer eigenen Stärke anfangen. Gehen Sie die Fragen für etwas durch, das Ihnen leichtfällt, und prüfen Sie, ob sich der Ablauf auf einen Bereich übertragen lässt, in dem es hakt. Dabei hilft es, sich selbst einmal von außen zu betrachten, wie es der Eintrag Wahrnehmungspositionen beschreibt.

Was Modelling nicht leisten kann

Ob Modelling als Lernmethode mehr bringt als andere Wege, von Erfahrenen zu lernen, hat meines Wissens niemand in kontrollierten Studien geprüft. Für NLP insgesamt ist die Studienlage dünn, und viele der Behauptungen, die sich prüfen lassen, haben Studien nicht bestätigt. Die Einzelheiten stehen im Abschnitt Kritik an NLP: Was die Forschung sagt.

Auch die Herkunft beweist nichts. Ein Modell beschreibt, was Bandler und Grinder an Perls, Satir und Erickson aufgefallen ist. Ob das der Teil war, der in deren Arbeit gewirkt hat, hat niemand mit einer Vergleichsgruppe untersucht.

Vier Grenzen sollten Sie kennen.

• Könner erklären ihr Können oft falsch. Richard Nisbett und Timothy Wilson haben 1977 in einer viel zitierten Arbeit gezeigt, dass Menschen die Gründe für ihr eigenes Verhalten häufig nicht zuverlässig angeben können. Sie nennen dann, was plausibel klingt. Deshalb zählen in diesem Ablauf die Beobachtung und der eigene Versuch mehr als das Interview.
• Nicht alles lässt sich sagen. Der Philosoph Michael Polanyi hat das 1966 in The Tacit Dimension in den Satz gefasst, dass wir mehr wissen, als wir sagen können. Ein Teil dessen, was ein Könner weiß, steckt in seiner Erfahrung und taucht in keiner Beschreibung auf.
• Eine Beschreibung ersetzt keine Übung. Die Expertiseforschung, bekannt geworden vor allem durch K. Anders Ericsson, verbindet Spitzenleistung mit langer, gezielter Übung. Modelling zeigt Ihnen, worauf Sie achten sollten. Die Wiederholungen nimmt es Ihnen nicht ab.
• Rekonstruktionen bleiben Vermutungen. Wer das Vorgehen von Mozart oder Disney aus Briefen und Berichten nachbaut, wie Dilts es getan hat, kann nichts davon am Vorbild prüfen. Solche Modelle sind brauchbare Anregungen. Was diese Menschen tatsächlich gedacht haben, zeigen sie nicht.

Die Grundidee gibt es auch außerhalb von NLP, und dort ist sie besser dokumentiert. Die Arbeitspsychologie erhebt mit der kognitiven Aufgabenanalyse das Erfahrungswissen von Fachleuten, etwa mit den Interviewverfahren von Gary Klein. Wer Modelling im Beruf ernsthaft nutzen will, findet dort ausgearbeitete Fragetechniken. Ein Beleg für NLP sind sie nicht.

Häufige Fragen

Was ist der Unterschied zwischen Modelling und Nachahmen?

Wer nachahmt, übernimmt Sätze und Gesten. Modelling fragt zusätzlich, wann und warum das Vorbild so handelt. Mit diesem Wissen können Sie das Vorgehen auch in einer Lage anwenden, die anders aussieht als die, in der Sie es beobachtet haben.

Kann ich Modelling ohne NLP-Ausbildung anwenden?

Für kleine Fähigkeiten ja. Wer genau beobachtet und hartnäckig nachfragt, kommt mit dem Ablauf oben schon weit. Eine Ausbildung hilft vor allem beim Nachfragen, weil Sie die Fragen dort mit Rückmeldung üben.

In welcher NLP-Ausbildung lernt man Modelling?

Im Curriculum des DVNLP steht Modelling im Master, der zweiten Ausbildungsstufe. Kalibrieren und das Meta-Modell, die Sie zum Beobachten und Nachfragen brauchen, gehören schon zum Practitioner. Was die beiden Stufen sonst unterscheidet, steht im Beitrag Practitioner oder Master.

Wie lange dauert es, eine Fähigkeit zu modellieren?

Das hängt an der Größe der Fähigkeit. Eine einzelne Gesprächssituation lässt sich in einer Stunde erfragen und in einigen Wochen einüben. Für eine umfassende Fertigkeit wie das Führen schwieriger Verhandlungen brauchen Sie Monate und eigene Erfahrung im Fach.

Modelling mit Rückmeldung üben

Genaues Beobachten ist die Grundlage jedes Modellings. Im NLP-Training gehört es zum Baustein Wahrnehmung und Rapport. Wir üben dort an Situationen, die die Teilnehmenden aus ihrem Berufsalltag mitbringen.