NLP im Beruf: Welche Technik in welcher Situation hilft

NLP hilft im Beruf vor allem in Gesprächen, also im Mitarbeitergespräch, beim Feedback, im Konflikt und in der Verhandlung. Es liefert Fragen und kurze Übungen, mit denen Sie unklare Aussagen klären und sich auf schwierige Termine vorbereiten. Brauchbar ist das für Fach- und Führungskräfte, deren Arbeit zu einem großen Teil aus Gesprächen besteht.

Unten finden Sie zu jeder Situation die Technik, die Schritte und einen Link zum Weiterlesen. Was NLP insgesamt ist und welche Methoden dazugehören, erkläre ich im Überblick Was NLP in der Praxis leisten kann. Die Personen in den Beispielen sind erfunden.

Welche NLP-Technik zu welcher Situation passt

Mitarbeitergespräch: erst anschließen, dann führen

Ein Vorschlag kommt im Mitarbeitergespräch erst an, wenn die andere Person sich gehört fühlt. Im NLP heißt die Reihenfolge dafür Pacing und Leading. Sie schließen zuerst an das an, was Ihr Gegenüber gesagt hat, und schlagen danach eine Richtung vor.

1. Benennen Sie, was zutrifft. Greifen Sie die Lage mit den Worten der anderen Person auf. Beispiel: „Sie haben seit Januar zwei Vertretungen übernommen, und das Projekt kam obendrauf."
2. Warten Sie auf ein Ja. Ein Nicken oder ein „Genau" zeigt, dass Sie richtig liegen. Bleibt es aus, fragen Sie, was fehlt.
3. Bieten Sie dann eine Richtung an. Am leichtesten geht das mit einer Frage: „Welche der beiden Vertretungen können wir bis zum Sommer abgeben?"

Kommt Widerstand, waren Sie zu früh. Gehen Sie dann zurück zum ersten Schritt, statt mit Argumenten nachzulegen.

Das Ganze trägt nur, wenn Sie offen sagen, worauf Sie hinauswollen. Warum ein verdecktes Ziel mehr Misstrauen erzeugt als eine abweichende Meinung, steht im Beitrag über Rapport im Gespräch.

Feedbackgespräch: aus dem Urteil eine Beobachtung machen

„Sie sind unzuverlässig" ist ein Urteil. Die andere Person kann zustimmen oder sich verteidigen, mehr lässt der Satz nicht zu. Das Meta-Modell der Sprache ist eine Sammlung von Klärungsfragen für solche Sätze. Vor einem Feedbackgespräch stellen Sie diese Fragen sich selbst.

1. Schreiben Sie Ihren Satz so auf, wie Sie ihn denken. Beispiel: „Herr K. liefert immer zu spät."
2. Fragen Sie nach dem „immer". Wann genau war das? Übrig bleibt im Beispiel der Monatsbericht im August und im September, jeweils zwei Tage nach dem Termin.
3. Fragen Sie nach der Wirkung. Was ist dadurch passiert? Im Beispiel konnte die Abteilung ihre Zahlen nicht rechtzeitig melden.
4. Sagen Sie im Gespräch nur das. Nennen Sie die Beobachtung und die Wirkung, und sagen Sie, was Sie künftig erwarten.

Was nach dem ersten Satz kommt und woran Sie merken, dass die Rückmeldung verstanden wurde, beschreibe ich in Feedback, das ankommt.

Konflikt im Team: die Sicht wechseln, bevor Sie reden

Im Konflikt kennen Sie Ihre eigene Sicht auswendig. Die der anderen Person kennen Sie aus Vermutungen. Mit den Wahrnehmungspositionen betrachten Sie denselben Streit nacheinander aus drei Blickwinkeln. Zehn Minuten vor dem klärenden Gespräch genügen dafür.

1. Ihre Sicht. Schreiben Sie in zwei Sätzen auf, was Sie stört und was Sie wollen.
2. Die Sicht der anderen Person. Schreiben Sie in der Ich-Form, als wären Sie diese Person. Was weiß sie, das Sie nicht wissen? Was will sie erreichen?
3. Die Sicht eines Unbeteiligten. Was sähe jemand, der beiden zuschaut und keine Partei ergreift?

Beispiel: Zwei Teamleiter streiten um eine Entwicklerin, die beide für ihr Projekt brauchen. Aus der dritten Position fällt auf, dass keiner von beiden weiß, welches Projekt für die Bereichsleitung Vorrang hat. Diese Frage können sie gemeinsam nach oben geben.

Die Übung bereitet das Gespräch vor, führen müssen Sie es trotzdem. Was Sie über die andere Seite aufgeschrieben haben, bleibt eine Vermutung, bis Sie nachgefragt haben. Woran Sie den richtigen Zeitpunkt dafür erkennen, lesen Sie in Konflikte werden nicht größer, nur teurer.

Verhandlung: nach dem Zweck hinter der Forderung fragen

Eine Verhandlung steckt fest, wenn beide Seiten nur noch ihre Forderung wiederholen. Chunking heißt im NLP der bewusste Wechsel der Abstraktionsebene. Sie fragen zuerst, wofür eine Forderung gut ist, und kehren danach ins Konkrete zurück.

1. Fragen Sie nach dem Zweck. „Was erreichen Sie damit?" oder „Wofür ist Ihnen das wichtig?"
2. Suchen Sie dort die Übereinstimmung. Bei den Zwecken liegen zwei Seiten oft näher beieinander als bei den Forderungen.
3. Kehren Sie ins Konkrete zurück. „Was müsste im Vertrag stehen, damit das gesichert ist?"

Beispiel: Ein Einkäufer verlangt einen Nachlass. Auf die Frage nach dem Zweck sagt er, sein Budget für das laufende Jahr sei gedeckelt. Damit gibt es eine zweite Lösung, etwa eine Rechnung im Januar.

Stellen Sie die Frage, weil Sie die Antwort wissen wollen. Wer den Zweck erfragt, um ihn später gegen die andere Seite zu verwenden, hat beim nächsten Termin einen misstrauischen Verhandlungspartner.

Präsentation: Vorbereitung mit einem Anker

Vor einer Präsentation hilft NLP bei Ihrer Verfassung. Am Inhalt ändert es nichts. Ein Anker verknüpft einen Reiz, etwa einen Handgriff, mit einem Zustand, den Sie kennen. Später rufen Sie den Zustand über den Handgriff ab.

1. Wählen Sie einen Zustand, den Sie sicher kennen. Zum Beispiel die Ruhe, mit der Sie einer Kollegin Ihr Fachgebiet erklären.
2. Erinnern Sie sich an eine konkrete Situation. Gehen Sie sie durch, bis Sie den Zustand spüren.
3. Setzen Sie den Handgriff, während der Zustand sich aufbaut. Nehmen Sie einen, den Sie sonst nicht machen, und wiederholen Sie das an mehreren Tagen.
4. Testen Sie vor einem Routinetermin. Ändert der Anker dort etwas, nehmen Sie ihn in die nächste Präsentation mit.

Ein Anker holt einen Zustand ab, den Sie schon kennen. Fehlende Vorbereitung gleicht er nicht aus. Wer den Zustand lieber an einen Platz im Raum koppelt, findet im Lexikon den Circle of Excellence.

Manchmal steht ein Satz im Weg, zum Beispiel „Ich kann nicht vor Gruppen sprechen". Dagegen richtet ein Anker wenig aus. Dann lohnt es sich, den Glaubenssatz zu prüfen.

Zielvereinbarung: drei Prüffragen vor der Unterschrift

In Zielvereinbarungen stehen oft Ziele, die eine Person allein nicht erreichen kann. Die Kriterien für wohlgeformte Ziele liefern die Prüffragen dazu.

1. Liegt das Ziel im Einfluss der Person? „Die Kundenzufriedenheit steigt" hängt an vielen Menschen. „Ich rufe jeden Neukunden in der ersten Woche an" liegt bei ihr.
2. Woran erkennen beide Seiten, dass es erreicht ist? Vereinbaren Sie, was dann zu sehen oder zu hören ist.
3. Was kostet das Ziel? Der Ökologie-Check fragt, was die Person dafür liegen lässt und wen das trifft.

Die SMART-Formel deckt davon nur einen Teil ab. Was ihr fehlt, steht in Ziele, die tragen.

NLP für Führungskräfte: worauf es ankommt

Führungskräfte führen fast alle diese Gespräche aus der stärkeren Position. Das verändert, wie eine Technik ankommt. Eine Klärungsfrage aus dem Meta-Modell klingt von der Vorgesetzten schnell nach Prüfung, weil die andere Person von ihrer Bewertung abhängt. Leiten Sie solche Fragen weich ein, etwa mit „Damit ich es richtig verstehe", und stellen Sie eine statt drei.

Den größten Nutzen sehe ich für Führungskräfte bei den unauffälligen Werkzeugen. Dazu gehören das Anschließen vor dem Vorschlag und die Beobachtung anstelle des Urteils. Beides können Sie im nächsten Gespräch ausprobieren, und beides braucht keine Übung mit inneren Bildern. Wie aus Erwartungen überprüfbare Absprachen werden, beschreibe ich in Klarer führen durch bessere Vereinbarungen.

Eine Regel gilt in der Führung besonders. Sagen Sie Ihrem Team, was Sie tun. Wenn Sie eine Übung aus dem NLP ausprobieren, nennen Sie sie beim Namen. Techniken, die darauf setzen, dass die andere Person nichts merkt, haben in der Führung nichts verloren. Fällt eine davon auf, glaubt Ihnen das Team auch die ehrlich gemeinten Fragen nicht mehr.

Bleibt die Frage, ob Sie die Methoden selbst lernen oder sich bei einem Thema begleiten lassen. Die Antwort hängt an Ihrem Anliegen. Ich gehe sie im Beitrag NLP und Coaching: wo der Unterschied liegt durch.

Was NLP im Beruf nicht leistet

NLP ist keine belegte Theorie. Viele seiner überprüfbaren Behauptungen haben Studien nicht bestätigt. Die Einzelheiten stehen im Abschnitt zur Kritik an NLP und zur Studienlage. Für den Beruf folgt daraus dreierlei.

An den Augen erkennen Sie keine Lüge. Die Behauptung taucht in Ratgebern für Bewerbungsgespräche und Verhandlungen auf. Richard Wiseman und Kollegen haben sie 2012 in der Zeitschrift PLOS ONE in drei Studien geprüft. In der ersten verglichen sie die Augenbewegungen von 32 Versuchspersonen beim Lügen und beim Erzählen der Wahrheit. In der zweiten sollten 50 Personen Lügen erkennen, ein Teil von ihnen nach einer Einweisung in die NLP-Regel. Die dritte wertete 52 Videos von Vermisstenaufrufen aus, von denen 26 eine Lüge enthielten. Keine der drei Studien stützte die Behauptung.

Für den Arbeitsplatz ist die Studienlage dünn. Yasuhiro Kotera, David Sheffield und William Van Gordon haben nach empirischen Studien zu NLP in Organisationen gesucht. Ihre Übersichtsarbeit erschien 2018 online in der Zeitschrift Human Resource Development Quarterly. Von 952 gefundenen Titeln erfüllten sieben Studien die Kriterien. Diese sieben deuten laut den Autoren auf Verbesserungen hin, etwa beim Selbstwertgefühl und beim beruflichen Stress. Zugleich bemängeln die Autoren die methodische Qualität und schreiben, der Nutzen von NLP sei zu viel versprochen und zu wenig belegt worden.

NLP ersetzt weder Fachwissen noch Therapie. Eine gute Frage rettet kein Angebot, das am Bedarf des Kunden vorbeigeht. Und wo es um anhaltende Erschöpfung, Angst oder eine psychische Erkrankung geht, gehört das Gespräch in ärztliche oder therapeutische Hände.

Ich behandle die Techniken deshalb als Gesprächs- und Übungsformate. Ob eine hilft, prüfen Sie an der Situation, in der Sie sie eingesetzt haben.

Womit Sie anfangen

Nehmen Sie eine Situation aus der Tabelle, die in den nächsten zwei Wochen ansteht, und die Technik dazu. Schreiben Sie danach in zwei Sätzen auf, was anders lief als sonst. Erst wenn sich dabei etwas zeigt, lohnt die nächste Technik.

Wer die Techniken mit Rückmeldung üben möchte, findet im NLP-Training den Rahmen dafür. Wir arbeiten dort mit Gesprächssituationen, die die Teilnehmenden aus ihrem Berufsalltag mitbringen.