Was tun, wenn eine Änderung notwendig ist?

Immer wieder können wir feststellen, dass Menschen nur dann etwas verändern, wenn sie wirklich nicht mehr anders können. Davor gab es jedoch oft einen langen Weg des Leidens.

Wenn wir unsere Gewohnheit ändern wollen, ist es, als würden wir mit dem Schlitten eine neue Spur ziehen. Wir müssen den Schlitten bewusst einsetzen und eine neue Strecke schaffen. Diese Spur ist natürlich nicht so tief wie die alte, so dass unser Gehirn vor allem unter Stress dazu neigt, die tiefere, eingerückte Spur zu nehmen. Also müssen wir die neue Strecke bewusst fahren, bis sie so tief wie die andere ist. Wenn die alte Strecke nicht oft genug benutzt wird, kann sie sozusagen auch wieder verschneit werden. Das heißt, unser Gehirn baut wieder neuronale Verbindungen auf. Dies wird als nutzungsabhängige Neuroplastizität des Gehirns bezeichnet. Tolles Konzept, oder?

Deshalb sind Veränderungsprozesse in Unternehmen eine Herausforderung für jeden Bereich. Teilweise haben sich Verhalten, Prozesse und Strukturen verändert, und das hat ein Jahrzehnt gedauert. Die Einführung agiler Methoden und Prozesse führt häufig zu einem tiefgreifenden Wandel der Unternehmenskultur und damit zu einem Wandel der Werte und Perspektiven. Wenn Sie dies zusammen mit dem Bild des Schlittens im Auge behalten, erkennen wir, welche tiefgreifenden Veränderungsprozesse eine Herausforderung darstellen können.

Wie können diese Prozesse erleichtert und unterstützt werden? Das Wichtigste ist das Wissen, dass normal ist, wenn das Neue, trotz vielleicht auch freudiger Erwartung, ungewohnt und herausfordernd ist. Geduld ist gefragt, und wie beim Sport macht es Sinn, von solchen Prozessen begleitet zu werden. Alle Top-Athleten haben auch richtige und motivierte Top Coaches, die sie unterstützen.

Folgende Methoden werden den Veränderungsprozess unterstützen....

Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Ein noch fundamentales und frühes Change Management Modell ist das Phasenmodell von Kurt Lewin (1890-1947). Sie basiert auf der sogenannten "Feldtheorie": In Organisationen gibt es zwei primäre Bereiche:

Eine, die den Erhalt des Status quo fördert (z.B. Sicherheitskämpfe, Gewohnheit, Angst, aber auch Mangel an Ressourcen).

Und die Kraftfelder, die den Wandel provozieren (z.B. neue Technologien, neue Wettbewerber, verändertes wirtschaftliches Umfeld...).

Soll eine Veränderung stattfinden, muss nach dem Modell das Gleichgewicht vorübergehend zugunsten der Vitalkräfte verschoben werden. Um die Auflösung des Gleichgewichts herbeizuführen und den Widerstand der Betroffenen gering zu halten, ist es laut Lewin sinnvoller, die Persistenz zu reduzieren als die Veränderungskräfte.

3 Phasen der Veränderung

Nach Lewins Drei-Phasen-Modell treten Veränderungen in sozialen Gruppen immer in den folgenden Phasen auf:

Auftauen: In der Auftauphase, in der die Aktivkräfte vorherrschen, erfolgt zunächst die Vorbereitung auf die Veränderungen wie Analyse, Information, Diskussion und Motivation. Ein Bewusstsein der Veränderung wird initiiert.

Umzug: In der Phase der Bewegung werden Veränderungen vorgenommen, Lösungen generiert, neue ausprobiert, Reaktionen gebildet und der Status quo angeregt. Dies geschieht durch Übernahme von Verantwortung, Schulung und Überwachung der Prozesse.

Einfrieren (Einfrieren): In der dritten Phase, dem Einfrieren, versteht Lewin die Anpassung und Anpassung an die neue Situation. Durch die Stabilisierung und Umsetzung der neuen Strukturen soll ein Rückfall vermieden und ein neues Gleichgewicht hergestellt werden.

Das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter

Das 8-Stufen-Modell von Kotter ist eine Weiterentwicklung des Lewin 3-Phasen-Modells.

Dieses Change-Management-Modell ist auch in der Forschung sehr präsent und in der Praxis ein fester Begriff. Basierend auf dem Lewin-Phasenmodell muss eine Organisation alle Schritte ihres 8-Stufen-Modells nach Kotter durchlaufen, um eine erfolgreiche Veränderung einzuleiten.

 

In einer Studie stellte John P. Kotter fest, dass mehr als die Hälfte der Transformationen, die er in Unternehmen vorgenommen hatte, in der Anfangsphase scheiterten. Um das Scheitern der Änderung und häufige Fehler zu vermeiden, werden laut seiner Dissertation die folgenden Schritte durchlaufen:

Schritt 1 Schaffen Sie ein Gefühl der Dringlichkeit:

Schaffen Sie ein Bewusstsein für den dringenden Veränderungsbedarf bei Führungskräften und Mitarbeitern.

Schritt 2 Aufbau eines Führungsteams:

Vereinen Sie die Führungspersönlichkeiten in einer Koalition und sorgen Sie für gegenseitiges Vertrauen.

Schritt 3 Entwicklung einer Vision von Veränderungen und Strategien und deren Umsetzung:

Eine überlegene Vision für das Unternehmen ist ein echter Anziehungspunkt.

Schritt 4 Die Vision der Veränderungen auf breiter Basis kommunizieren:

Um die Mitarbeiter zu überzeugen.

Schritt 5: Schaffung von Zustimmung auf einer möglichst breiten Basis:

Mitarbeiter motivieren, nach der Vision zu handeln.

Schritt 6 Sichern Sie sich kurzfristige Ziele und Erfolge:

Sie müssen sichtbar und eindeutig sein.

Schritt 7 Ziele und Erfolg erreichen sowie weitere Veränderungen vornehmen:

Tiefere Veränderungen können lange dauern.

Schritt 8 Die erreichte Veränderung der Unternehmenskultur ist verankert: Nur wenn diese erfolgreich war, kann ein erfolgreicher Change-Management-Prozess diskutiert werden.

Top-down oder Bottom-up Modell?

Dieses Modell konzentriert sich auf verschiedene Bewegungsrichtungen in den Dimensionen "Informations- und Wissensaustausch" und "Entscheidungsfindung". Grundsätzlich können Veränderungsprozesse durch das "Top-down"-Management des klaren Managements oder von der untersten Hierarchieebene "Bottom-up" initiiert werden.

Das Top-Down-Modell

Das Managementteam plant den Veränderungsprozess, setzt die Ziele, entwickelt die Vision und präsentiert sie allen Mitarbeitern als Beispiel. Die Mitarbeiter sollen die Pläne und Aufgaben mit Anweisungen "nur" umsetzen. Das Problem bei der Veränderung von "oben" ist, dass es oft Widerstände unter den Betroffenen und unangemessene Erwartungen auf der Führungsebene gibt.

Das Bottom-up-Modell

Mitarbeiter, Gruppen oder Teams identifizieren schlecht geplante Entwicklungen oder Verbesserungspotenziale in ihrem Arbeitsumfeld. Der Change-Management-Prozess wird "nach unten" entwickelt und an "nach oben" weitergegeben. Der Vorteil ist, dass die Betroffenen direkt sehen, welche Umstrukturierungen für ihr Arbeitsumfeld notwendig sind. Allerdings wird das Potenzial oft nicht voll ausgeschöpft, die Ziele waren zu niedrig und oft fehlt es an der nötigen Expertise, um eine komplexe Transformation einzuleiten und zu managen.

Die Realität

In der Praxis arbeiten Veränderungsprozesse oft entweder mit "Top-down"-Modellen oder Unternehmen folgen beiden Modellen gleichzeitig, indem sie Methoden und Instrumente einführen, die von "unten" bis "oben" funktionieren, wie Qualitätszirkel oder Total-Quality-Management. Reine "Bottom-up-Prozesse" sind jedoch selten zu finden.

Nach dem Motto "so viel" von oben nach unten "wie nötig, und so viel" von unten nach oben "wie möglich" soll insbesondere das Verhältnis von "top-down Führung" und "bottom- Guide" kontinuierlich reflektiert werden. Es wäre wünschenswert, dass die Vorschläge sowohl vom Management als auch von der Basis kommen und dann in einen interaktiven Diskurs integriert werden.

Fazit

Trotz der unterschiedlichen Ansätze, die sich in den Change-Management-Modellen widerspiegeln, ist die Aufgabe der Führungskräfte im Veränderungsprozess in allen Modellen ähnlich.

Es besteht Einigkeit darüber, dass bestimmte Faktoren die wesentlichen Komponenten für alle erfolgreichen Veränderungen sind. Besonderes Augenmerk wird auf die folgenden Faktoren gelegt:

1. Kommunikation mit Betroffenen.
2. Ziel- und Visionsentwicklung.
3. Einbeziehung aller betroffenen Mitarbeiter, so früh wie möglich und ganzheitlich.
4. Motivation, Wille, Fähigkeit und Qualifikation für den Wandel im Führungsalltag sowie bei den Mitarbeitern.